チザイ経営社はランチェスター戦略という「鬼」に知的財産という「金棒」を持たせる「弱者の戦略」で強い会社をつくります。

よくあるご質問

質問&回答

1.戦争は基本的に相手の殲滅を目的としているが、ビジネスは共存共栄すべきものです。よって戦争における法則であるランチェスター法則の理論は、ビジネスに馴染まないのではありませんか?

ランチェスター法則は、イギリス人のF.W.ランチェスターが第一次世界大戦の戦闘における武器と兵力数と損害量との関係を科学的に解析し数式で表した戦いにおける法則です。ランチェスター戦略は、これを「競争の科学」として捉え、ビジネス競争に応用しています。
ビジネス競争は、顧客獲得競争、市場シェア獲得競争ですので、両者は「競争」という共通性があります。ビジネスにおける共存共栄は、お互いに切磋琢磨する中での共存共栄です。仲間内でかばいあう無競争の共存共栄ではありません。もし無競争の共存共栄であれば進歩発展がなくなってしまい、社会は発展しません。それゆえ、ビジネスにおいても競争は必須です。

ビジネスの世界においても競争が必須で、不可避なものであるならば、社会の発展に貢献するために、自社の存続のために、従業員の生活を守るために、その競争に勝たねばなりません。
ランチェスター法則は第一次世界大戦時の戦闘において見出された法則ですが、普遍妥当性を有する"競争の法則"です。この"競争の法則"は、競合者間の顧客獲得競争、市場シェア獲得競争であるビジネス競争にも妥当します。このことは経験的・実験的に証明されています。

ランチェスター戦略は、ランチェスター法則を応用しているので、「ランチェスター」が付されています。しかしランチェスター戦略は、戦争理論ではなく、純然たる日本生まれのビジネス競争理論です。ランチェスター戦略は、F.W.ランチェスターが解き明かした"競争の法則"を、マーケットシェアの獲得競争に応用し、ビジネス競争に勝つ方法を簡潔明瞭に教えてくれるビジネス競争理論なのです。
  なお、ランチェスター戦略の通常のシェア目標値はシェア41.7%(安定目標値)であり、無競争状態ともいえるシェア73.9%以上の独占は好ましくないとしています。このことからして、ランチェスター戦略は相手方を完全に殲滅しようとしていないことがわかります。

2.チザイ経営社はランチェスター戦略に知的財産を溶け込ませる弱者の戦略を提唱しているが、これと従前のランチェスター戦略や、知的財産戦略と何が違うのですか?

経済学者や経営学者などの経済・経営の専門家の中には、知的財産権の有用性を肯定的に評価していない人がいます。
例えば著名な経営学者であるオハイオ州立大学経営学部教授のジョイB.バーニーはその著書「企業戦略論上(岡田正大訳:ダイヤモンド社)」で、「幾つかの例外を除き、ほとんどの新興業界においては、先行企業が特許それ自体によって得る利益機会は小さいようである。ある研究グループは、特許を基にした先行者優位は、先行者が費やしたコストの平均65%で模倣可能、という事実を発見した」、「すべての特許の60%は、その公開から約4年で、先行者が取得した特許権が侵害されることなく模倣されることも明らかにした」、「それがたとえ新興業界であっても、特許が持続可能な競争優位の源泉になることは稀である」などと述べています。

ランチェスター戦略の創始者である田岡信夫先生も、その著書の記載からして特許に基づく先行者優位戦略に懐疑的であったと思えます。他の経営学者や経済学者の見方や詳細な論議は省きますが、経済学者や経営学者の意外と多くが、知的財産権の有用性を評価していないのです。
その原因の一つは、企業秘密の壁のため、知的財産への投資とリターンの関係を研究対象とできないためと考えられます。 また、知的財産は抽象性の強い無体物であり、取り扱いにくく、その効果が見えにくいため、経営者自身が他の経営資源のように費用対効果をバランスさせにくいことが考えられます。

これらの事情を踏まえ、チザイ経営社は知的財産の創成とその利用にランチェスター戦略を活用して成功率を高め、費用対効果をプラスに導くことを考えました。
チザイ経営社はランチェスター戦略の威力を一層効果的に発揮させるために、ランチェスター戦略と知的財産を組み込む手法を提案していますが、この手法は、単にランチェスター戦略と知的財産戦略の2つを足し合わせる足し算ではなく、相乗効果を発揮させる手法なのです。戦略の企画実行における費用対効果をプラスにする。これがランチェスター知財ソリューション戦略の最大の目標です。
このためには、特定企業の特定の状況に合わせて2つの戦略を融合一体化させパワーアップする必要があります。この手法・プロセスは特定企業の特定の状況に合わせ変化させるいわば手作り作業です。

この手作り作業は、それぞれの企業の状況、事情、要望を踏まえ、その企業の "最高の企業機密" となるべき価値ある戦略に仕上げるために、その企業のもつ各種の力をパワーアップさせ、一点に集中させる仕組みを作ること、勝てる仕組みを作ることです。
個々の企業の状況、事情、要望に適合させた経営資源力の融合一体化だからこそ、競合との戦いに役立つものとなります。既製品のごとき一般的戦略法では競合もそれを知っているので、戦いには役立ちません。
最も激しい戦いの場である戦国時代の例を借りると、織田信長の桶狭間での戦いは、織田軍と今川義元軍との戦力差、狭い地形、天候やその他の状況を踏まえ、織田信長が独自の戦法を考えたからこそ、今川義元に勝てたのです。その当時誰でもが知っている戦略法に基づいたありふれた戦法であれば、今川軍もそれに備えているでしょうから、信長軍の勝ちはなかったことでしょう。

ランチェスター戦略に知的財産を溶け込ませる "ランチェスター知財ソリューション[弱者の戦略]"は、チザイ経営社とクライアント様が知恵を出し合って組み立てるクライアント様のみの独自の戦略・戦術です。
この戦略・戦術は、知的財産法で保護を受けられる要素と、ランチェスター戦略の要素(知的財産法の保護範囲外の要素)とが渾然一体化された戦略です。外部からは戦略・戦術の枠組みを窺い知りにくいので、競合にとって対抗しずらい戦略となります。
つまり、ランチェスター戦略のみ、知的財産戦略のみを遥かに上回る実戦的効果が得られます。
例えば、より高い特許所有効果を得られます。特許が切れると直ぐに競争優位性が失われてしまうといったことを防止することができます。類似した特許を所有する競合に対しても、競争優位を発揮します。ランチェスター戦略を知っている競合に対しても、効果を発揮します。

更に、ランチェスター知財ソリューション戦略では、競争優位の源泉である知的財産を開発するのにランチェスター戦略理論を応用して、 “知財弱者” が競争優位力を発揮し得る知的財産を低コストで作りだす “弱者の知財開発法”  を提供しています。ランチェスター戦略自体には、知的財産を開発する方法についての教えはありません。

3.知財ソリューション経営に取り組むことでどのような経営上のメリットがありますか?。

数か月、数年の時間軸で見ると、次のような効果がはっきりと現れてきます。
   ・会社内のマンネリズムが打破できている。
   ・会社の活性化度が高まっている。
  ・社内の知恵が経営資源に変換できるようになっている。
   ・眠っていた経営資源が堀起こされる。
   ・知恵がビジネス上の「強み」に変換できるようになる。
   ・自社商品に、一過性でない、持続的な競争優位力がつく。

4.知財ソリューション経営に無関心でいるとどのようなリスクがありますか?

  ・知恵にスポットが当たっていないので、知恵が枯れ、士気が下がる。
  ・自社に存在している価値ある知的財産に気づかないため、成長発展できない。
  ・自社が産み出した価値ある技術を先に他社に権利化され、自由に使えなくなってしまう。
  ・知らず知らずのうちに、ノウハウを含む自社の知的財産が他社に流出してしまう。
  ・競合他社から突然に差止め請求や損害賠償請求され、事業が行き詰ってしまう。

5. チザイ経営社は課題や要望を出せば、それを解決してくれるのですか?

既製品の販売のようにはいきません。依頼企業様が支援が必要であると考えておられ課題と、その企業の本当の課題・問題点とがズレていることがあります。企業自身が自社のことを客観的に見つめることは難しいからです。よって、チザイ経営社による外部の眼と依頼企業様とが十分なコミュニケーションを交わしながら、課題を掘り下げていき、解決策を探り出すことになります。
依頼企業様がどのように問題認識されているかは重要ですが、これだけでは不十分ですので、全くしがらみのない第三者の眼で問題点を再点検する作業が必要です。
具体的にはチザイ経営社が依頼企業様の組織全体像、ビジネスモデル、収益を得る仕組みなどを理解した上で、競合他社の動向調査や知財調査を行い、内部環境分析、外部環境分析、その他の分析を行って問題点、課題を浮き上がらせます。これらの情報を関係者間で共有します。
その上で、ご希望・ご要望に沿える現実的具体的な目標を定め、この目標を達成するための経営課題とその経営課題を解決するためのランチェスター知財ソリューション解に置き換えます。依頼企業様はこれを日々の会社業務に落とし込んでいただくことになります。このように情報共有しながら課題解決に取り組むことになります。

6.知的財産戦略とランチェスター戦略の違いについて簡単に教えてください。

知的財産戦略は、一言でいえば、如何にしてビジネス競争を有利に戦うための源泉を作りだすか、如何にして知的財産法を味方につけるかです。他方、ランチェスター戦略は、競合する相手または競合する集団とどのようにして戦えば勝てるか、という戦いに勝つための方法論です。知的財産戦略は、知的財産法を前提にした戦略ですが、ランチェスター戦略は法律とは無縁な存在です。

知的財産法は日本国の津々浦々で有効なので、知的財産戦略は特定の地域や特定の競合を想定する必要性ありませんが、ランチェスター戦略は、特定の場所・特定の条件で勝敗が決まる戦略であるので、特定の相手、特定の商品、特定の地域などを想定して戦い方を定める必要があります。
つまり、両者は、起源、論理構成、ビジネスにおける立ち位置、使い方・組み立て方、戦い方がまったく異なります。

このように、知的財産戦略とランチェスター戦略は全く異なるものであり、その各々の違いを簡単に仕分けすることはできませんが、あえて各々の使い方を書くと次のようになります。
  ■自社の属している市場がすでに成熟し、競合企業数が横這いないし減少しつつあるような場合であって、自社が今後もその市場で生き残っていきたいときは、ランチェスター戦略の実践のみでよいでしょう。ランチェスター戦略は成熟期にその能力を大きく発揮するからです。
  ■他方、そのような成熟市場から脱出したい、新規市場開拓や新規分野へ進出したいとお考えのときは、知的財産戦略が重要です。新規なことを考えた場合、法的保護を受けられる可能性が高く、かつ法的保護が受けられると大きな力になるからです。
なお、この場合においても、営業計画にはランチェスター戦略を活用するのがよいです。更により好ましくは、商品開発からその販売計画までの全プロセスを、「ランチェスター知財ソリューション」で戦略を練るのがよいです。

7. 教えてください。

・・・・・です。

8. 教えてください。

・・・・・です。

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